Polska Deutsch English France Italy Russia Spain



Pytania do Berta Hellingera – Johanes Neuhauser

Spis treści
Jak udało się Panu jako psychoterapeucie dojść do tego, że można doradzać też przedsiębiorstwom?
Czy po Pana powrocie z Afryki Południowej również zajmował się Pan doradztwem w organizacjach?
Jak doszedł Pan od ustawień rodzin do pracy ustawieniowej z organizacjami?
Kiedy zaczął Pan ustawiać również organizacje i jakie są Pana osobiste doświadczenia z tą metodą?
Co udało się Panu zaobserwować w trakcie ustawień w klinikach?
Jakie mogą być zatem możliwe skutki i jaki podstawowy konflikt się z takiego stanu rzeczy wyłania?
Mówił Pan wcześniej o stylu przewodzenia, tak jakby się było na ostatnim miejscu.
Jak to miałoby wyglądać w praktyce?
Czym różnią się ustawienia organizacyjne od ustawień rodzinnych i jakie są cechy wspólne?
Czego należy szczególnie przestrzegać podczas doradztwa w ramach przedsiębiorstw rodzinnych?
Czy widzi Pan mimo to rozwiązanie, kiedy wejście do kierownictwa firmy rodzinnej może się udać?
Na co należy zwrócić szczególną uwagę podczas przekazywania przedsiębiorstwa rodzinnego następnym pokoleniom, zarówno od strony rodziców, jak i ich dzieci?
Czy istnieje coś takiego jak „niewidzialne więzi“ w przedsiębiorstwach i organizacjach?
Czego należy według Pana przestrzegać w czasach globalizacji?
Jakie dynamiki uwidaczniają się, kiedy następuje fuzja dwóch firm?
Od kogo rozpocząłby Pan swoją pracę jako doradca: od pracowników, kierownika działu czy szefa?
Jaka metoda według Pana doświadczenia najlepiej nadaje się do wyłaniania na światło dzienne działających w przedsiębiorstwie dynamik?
Czy istnieje podstawowy porządek, działający w ustawieniach organizacyjnych, podobny do tego, który wyłania się w ustawieniach rodzin?
Ustawia Pan realne osoby w obrazie rozwiązania, czy też wybiera Pan reprezentantów?
Czy istnieją podstawowe różnice w pracy z organizacjami typu profit i non-profit?
Jakie struktury uważa Pan za szczególnie ważne w przedsiębiorstwie?
Czy ustawienia organizacyjne są nowym cudownym środkiem?

Jak udało się Panu jako psychoterapeucie dojść do tego,
że można doradzać też przedsiębiorstwom?
spis terści

Swoją pracę rozpocząłem od zajmowania się dynamiką grupową w Afryce Południowej. Częścią programu było stosowanie zdobytej wiedzy w praktyce. Tak więc także w organizacjach, w których się pracuje. Byłem wtedy dyrektorem dużej szkoły, szkoły elitarnej w tej części kraju. Spośród czarnych studentów uniwersytetu 13% stanowili nasi uczniowie. W szkole tej miało miejsce wydarzenie, przy rozwiązaniu którego bardzo pomocne stało się dla mnie zastosowanie dynamiki grupowej.

Czy po Pana powrocie z Afryki Południowej również zajmował się Pan doradztwem
w organizacjach?
spis terści

Po powrocie z Afryki Południowej, obok prowadzenia kursów dotyczących dynamiki grupowej, rozpocząłem również prowadzenie różnego rodzaju treningów dla organizacji. Pokazywałem przebieg dynamik w ramach organizacji i poszukiwałem rozwiązań. Po jakimś czasie zaprzestałem tej działalności, ponieważ przestałem pracować w organizacjach, a mnie wydawało się, że kontakt z nimi jest istotnym elementem dalszej pracy. Wtedy właśnie ograniczyłem moje pole działania do ustawień rodzin.

Jak doszedł Pan od ustawień rodzin do pracy ustawieniowej z organizacjami? spis terści

Ponieważ podczas kursów z ustawień rodzin zgłaszali się do mnie ludzie mający problemy w ich organizacjach, wtedy czasami robiłem ustawienie w wąskim zakresie, ale tylko i wyłącznie w bardzo ograniczonych ramach.

Kiedy zaczął Pan ustawiać również organizacje i jakie są Pana osobiste doświadczenia
z tą metodą?
spis terści

Zacząłem prowadzić takie ustawienia, kiedy doradzałem w klinikach zajmujących się chorobami psychosomatycznymi. Ustawiałem wtedy na przykład strukturę organizacyjną biorąc reprezentantów szefa, zarządu, lekarzy, psychologów, ergo terapeutów i osób pracujących w szpitalu, ustawiając ich w jakiejś relacji do siebie. Można było zobaczyć, że w organizacjach istnieje hierarchia, polegająca na przykład na tym, że zarząd ma pierwszeństwo przed resztą, gdyż tworzy podstawę całej organizacji. Po nim są lekarze, psycholodzy i pozostały personel. Dało się na przykład zaobserwować, że kiedy lekarze i psycholodzy tworzą jedną grupę, rodzi to wiele problemów. Stąd wniosek, że psycholodzy, którzy nie ponoszą takiej samej odpowiedzialności jak lekarze, nie mogą się stawiać na równi nimi. Jeśli ta zasada nie zostanie uszanowana, prowadzi jedynie do problemów i rodzi protesty. Ustawienia pokazały w sposób jasny, że lekarzom należy się pierwszeństwo, a inni muszą się im podporządkować. Nie oznacza to, że nie mogą wspólnie doradzać, ale lekarze muszą podejmować określone decyzje bez udziału innych. Było to dla mnie bardzo znaczące doświadczenie.

Co udało się Panu zaobserwować w trakcie ustawień w klinikach? spis terści

Ważne jest, aby szef pozostał szefem, wbrew fali demokratyzacji, która zaleca kolegialnie działanie. Szybo zauważyłem, że tak się nie da. Kolegialność możliwa jest tylko wtedy, kiedy wszyscy ponoszą taką samą odpowiedzialność i gotowi są ponosić ryzyko tej odpowiedzialności. W wielu organizacjach istnieje jednak przekonanie, że nawet ci, którzy za nic nie odpowiadają i odpowiadać nie chcą, mają prawo współdecydować, tak jak wszyscy inni. Na przykład w pewnej klinice ogrodnik miał takie same prawo wyrażania swojej opinii jak lekarz. Zastosowałem wtedy bardzo prosty trik. Zapytałem grupę, kto z nich czuje się odpowiedzialny za wszystko? Pięć osób podniosło rękę. Powiedziałem zatem do nich: „To wy tworzycie zespół. Inni nie mają tu nic do powiedzenia”. Zadziwiające było to, że wszyscy inni opuścili tę organizację w ciągu roku. Tak więc kolegialnie oznacza, że mamy taką samą odpowiedzialność i ponosimy wspólnie ryzyko. Oznacza to też, że wszyscy zaczynamy w tym samym czasie. Są zatem organizacje, na przykład biuro doradztwa podatkowego albo praktyka lekarska, kiedy wszyscy zaczynają jako partnerzy. I to jest całkowicie w porządku. Kiedy jednak ktoś zrezygnuje, a inny wejdzie na jego miejsce, nie jest on już w stanie być partnerem. Tylko pierwotni założyciele mogą być partnerami. Tam gdzie tak nie jest, ci którzy dochodzą póĄniej mogą zaburzyć działanie takiej praktyki. Jest to obserwacja, której nie mogę uzasadnić, ale był to ważny element, jaki udało mi się zaobserwować w pracy w klinice. Czasami współpracownicy napierają jednak za wszelką cenę.

Jakie mogą być zatem możliwe skutki i jaki podstawowy konflikt się z takiego stanu rzeczy wyłania? spis terści

Jest to rywalizacja mająca na celu ustalenie, kto dotrze na szczyt. Można wtedy zobaczyć, że kiedy docierają już do tego szczytu, organizację opuszczają wcześniejsi współpracownicy. Jest to wielka strata dla organizacji. Jeśli już ktoś, kto doszedł póĄniej, dotrze na szczyt, powinien zachowywać się tak, jakby stał na ostatnim miejscu. Byłoby to kierowanie z pozycji ostatniego, pozwalające uczcić wszystkich innych, czego skutkiem jest szacunek ze strony pozostałych pracowników. Zasoby, jakie ma grupa mobilizowane są dzięki takiemu rodzajowi kierownictwa, a sam szef zyskuje dla siebie wszystkich, budując w ten sposób dobry klimat w organizacji. Kiedy stoi on na szczycie i na przykład zatrudnia następnie ludzi z zewnątrz, którzy stają się jego przyjaciółmi, wtedy ci zostają wykluczeni przez pozostałych. No i to co zadziwiające, mężczyĄni opuszczają zespół, kobiety zostają.
Gdzie Pan to zauważył?
Na przykład w klinice. Personel żeński pozostał, męski opuścił organizację i musiano znaleĄć dla nich zastępców.

Mówił Pan wcześniej o stylu przewodzenia, tak jakby się było na ostatnim miejscu. Jak to miałoby wyglądać w praktyce? spis terści

Osoba rozpoczynająca kierowanie zespołem pyta na przykład, jakie panowały w tej grupie zwyczaje i co uznaje się tu za najlepsze. Radzi się zatem, a kiedy osiągną konsensus, wtedy wprowadza w życie to, czego się dowiedział. W ten sposób wszyscy czują się uszanowani i wspierają go w działaniach. Jeśli jednak ktoś ogłasza, że ma jakiś pomysł, który chce wprowadzić, przeforsowując go tak, że nie widać w jego działaniu poszanowania i dbałości o innych, traci współpracowników i ich lojalność.

Czym różnią się ustawienia organizacyjne od ustawień rodzinnych i jakie są cechy wspólne? spis terści

Istnieją tu zarówno podobieństwa, jak i różnice. Podstawowa rozbieżność polega na tym, że organizacje mają podwójna strukturę. Po pierwsze, jeśli chodzi o hierarchię pod względem czasu przynależności oraz pełnionej funkcji. Oba te obszary łączą się ze sobą. Jeden przykład podałem: nowo powołany szef pod względem hierarchii czasowej pozostaje na ostatnim miejscu, mimo że patrząc z perspektywy pełnionej funkcji zajmuje pierwsze miejsce. To da się ze sobą w dobry sposób połączyć. Następnie poszczególne podgrupy muszą uznać fakt istnienia hierarchii ze względu na pełnioną funkcję. Również w ich obrębie istnieje kolejność uwarunkowana latami pracy. Są też organizacje, w ramach których istnieją określone wydziały lub oddziały. Mają one ostatnie miejsce w całości, gdyż są nowe. Tu też ważną rolę odgrywa czas przynależności.

Czego należy szczególnie przestrzegać podczas doradztwa w ramach przedsiębiorstw
rodzinnych?
spis terści

Firma rodzinna należy w równym stopniu do wszystkich, którzy ją dziedziczą. Trzeba jednak podkreślić, że nie przynależy do ich partnerów i jest to ważne rozróżnienie. Kiedy zatem żona dziedziczy przedsiębiorstwo, wtedy jej mąż nie może wejść do firmy jako równy swojej partnerce. Jeśli to zrobi i przejmie odpowiedzialność, wtedy doprowadzi firmę do ruiny. Niezwykle ważne jest, aby znalazł on sobie własny zakres działań i nie współuczestniczył w prowadzeniu przedsiębiorstwa.

Czy widzi Pan mimo to rozwiązanie, kiedy wejście do kierownictwa firmy rodzinnej może się udać? spis terści

Do tej pory widziałem tylko negatywną stronę takiego postępowania. Mam oczywiście ograniczony ogląd sytuacji, ale pozostawiam pod rozwagę fakt, że zięć nie ma miejsca w takiej firmie. Nie zatrudniałbym też w takim przedsiębiorstwie innych członków rodziny, za wyjątkiem prawomocnych dziedziców czy spadkobierców. W grę wchodzą jedynie ich dzieci, ale nie kuzynostwo, czy ktokolwiek inny z nimi spokrewniony. W przeciwnym razie prowadzić to może do nepotyzmu, a to nie spowoduje niczego dobrego. Jest jeszcze coś, czego należy przestrzegać: jeśli przedsiębiorstwo zbudowane jest na oszustwie albo wyzysku, wtedy potomkowie wzbraniają się przed przejęciem firmy. Zadłużają ją albo odsprzedają. Mogę tu podać przykład pewnego lekarza, którego dziadek zaszedł bardzo wysoko w przemyśle piwowarskim, wykupił wiele pomniejszych browarów i zamienił je na magazyny. Wielu ludzi straciło w związku z tym pracę, on sam zaś stał się bardzo bogatym człowiekiem. Wybudował wielką willę, a kiedy umarł, nikt nie chciał tej willi zachować dla siebie. Jego syn pracował jako pediatra, był całkowicie oddany dzieciom i ich leczeniu. Wnuk zaś nie był w stanie zbudować domu, mimo że bardzo tego pragnął i miał wystarczające możliwości finansowe. Budowa trwała ponad 10 lat. Tak więc możemy tu zauważyć, że ponad pokoleniami nastąpiło wyrównanie. Zakłady, które budowane są od podstaw, w których widać ogromny wkład pracy, włożony wysiłek, czuć poczucie wspólnoty, takie chętnie przechodzą w ręce potomków i mogą funkcjonować dalej. Widać to w zakładach świadczących usługi, które przechodzą z pokolenia na pokolenie i są wręcz tradycją w rodzinie. Dobrą pracę wszyscy chętnie przejmują i wykonują dalej.

Na co należy zwrócić szczególną uwagę podczas przekazywania przedsiębiorstwa rodzinnego następnym pokoleniom, zarówno od strony rodziców, jak i ich dzieci? spis terści

Po pierwsze uważny musi być ten, który przejmuje spadek, a nie ten, który go przekazuje. Ten, który pozostawia spadek, zachowuje w gruncie rzeczy wszystkie prawa i całą godność. Ten, który przejmuje, musi powiedzieć, że podąża za tymi, którzy byli wcześniej i szanuje to, co stworzyli. Wtedy dopiero zyskuje życzliwość ojca, matki, dziadka, bez względu na to od kogo pozyskuje coś w darze. Otrzymuje on wtedy od swoich przodków wolną rękę jeśli chodzi o restrukturyzację albo odnowienie przedsiębiorstwa. Kiedy jednak uprze się i powie: „Ja to zrobię tak, a nie inaczej” i zechce stworzyć nowy profil, wtedy staje przeciwko ojcu lub matce i skazany jest na niepowodzenie. Pojawia się wtedy w przedsiębiorstwie tzw. podzielona lojalność. Część pracowników pozostaje wierna wcześniejszemu właścicielowi a to nie może się sprawdzić. Tu też ważna jest zasada: szacunek i uczczenie jest podstawą dobrej współpracy.

Czy istnieje coś takiego jak „niewidzialne więzi“ w przedsiębiorstwach i organizacjach? spis terści

Jeśli chodzi o organizacje, rozróżniłbym w sposób jasny między takimi, które mogą zostać zbudowane całkowicie samowolnie, jak na przykład kluby sportowe. Albo takie, których wybór zależy od wielu rodzin, co oznacza że od nich właśnie zależy przeżycie wielu rodzin i osób funkcjonujących w ramach przedsiębiorstw. Przedsiębiorca staje się kimś w rodzaju „nad - ojca”, który ważny jest dla pewnego obszaru i przejmuje istotne dla niego funkcje. Kiedy przejmuje swoje zadania mając na uwadze cały rejon, zyskuje lojalność pracowników, tak jak ojciec zyskuje lojalność swoich dzieci. Pracownicy ci angażują się w życie przedsiębiorstwa, pozostają lojalni względem szefa, co w ostateczności stwarza dobry klimat w firmie. To, co można często zauważyć, to istnienie swoistej lojalności menagementu względem akcjonariuszy, którzy właściwie nie pracują, i nie przejmują odpowiedzialności, a pracownicy są przez nich wykorzystywani. Jest to w tym wypadku przesunięcie lojalności, które, gdy patrzymy w dłuższej perspektywie, ma złe skutki dla przedsiębiorstwa. Taki zarząd firmy traci lojalność współpracowników i dobrą wolę, a bez tego błędy piętrzą się i narastają bez ustanku.

Czego należy według Pana przestrzegać w czasach globalizacji? spis terści

Ważne jest na przykład wyrównanie między tym, ile zarabia pracownik, a ile otrzymuje przedsiębiorca. Kiedy firma ma wysokie zyski, pracownicy muszą także mieć w tym swój udział. Jeśli jednak przedsiębiorstwo ma problemy, wtedy ich powinnością jest ponosić koszty tych kłopotów. Tak też się dzieje. Robi się to w sposób oczywisty, kiedy pozwoli się temu toczyć po swojemu. Uznaję udział w bogactwie firmy za ważny krok ku zapewnieniu sobie lojalności współpracowników.

Jakie dynamiki uwidaczniają się, kiedy następuje fuzja dwóch firm? spis terści

Michael Wingenfeld powiedział mi kiedyś, że kiedy dwa przedsiębiorstwa łączą się ze sobą, a duża wchłania mniejszą, wtedy pracownicy tej małej firmy z czasem odchodzą. Tak więc i w tym wypadku obowiązuje zasada wzajemnego szacunku, odpowiedniej współpracy a także doceniania wszystkich w równej mierze. Wtedy fuzja może przejść ku czemuś większemu. Inaczej stracone zostanie zbyt wiele lojalności oraz wydajności. Czy ma to wpływ na przedsiębiorstwo, kiedy na przykład kierownik działu zostaje zdymisjonowany albo zwolniony? Ma to złe skutki. Powoduje, że wszyscy inni współpracownicy stają się niepewni, co w konsekwencji ogranicza oczywiście też zaufanie. Zaobserwowałem takie dynamiki, jednak nie mam prawa wypowiadać w tej sprawie ostatecznych opinii. Mimo to pozostaję sceptyczny co do tego, czy w związku z fuzją może na dłuższą metę wyniknąć coś dobrego. Jest to bowiem tego typu połączenie, przy którym ktoś nie zostaje uszanowany, a to ostatecznie oznacza podkopanie poczucia zaufania wszystkich innych. Takie rozwiązanie ma jedynie negatywny wpływ, inaczej sobie tego wyobrazić nie mogę.

Od kogo rozpocząłby Pan swoją pracę jako doradca: od pracowników, kierownika działu czy szefa? spis terści

Zawsze od szefa. Kiedy szef nie ma w sobie zgody na moje działanie, kiedy mnie nie zaprasza, wtedy nie rozpoczynam pracy. To - co robię, musi być zawsze zgodne z jego wolą.. Wszystko inne byłoby jak wspieranie powstania. Kiedy uda mi się pozyskać zaufanie szefa i kiedy on z kolei zobaczy, że go szanuję, wtedy przyprowadzi współpracowników, abyśmy mogli wspólnie poszukać rozwiązania. Dobre rozwiązanie to takie, które z jednej strony wzmacnia autorytarność szefa, a z drugiej lojalność i zaufanie współpracowników. Przynosi to wzajemną wymianę wspierającą całe przedsiębiorstwo.

Jaka metoda według Pana doświadczenia najlepiej nadaje się do wyłaniania na światło dzienne działających w przedsiębiorstwie dynamik? spis terści

Przypominam sobie na przykład pewną klinikę psychosomatyczną: rozmawiałem wtedy najpierw z szefem a następnie zrobiłem rundę, tak aby każdy mógł powiedzieć, co musiałoby się zmienić, aby w przedsiębiorstwie nastąpiła poprawa. Dzięki takiemu działaniu do każdego dociera informacja, co należy zrobić inaczej. Następnie nastąpiła kolejna runda, podczas której wszyscy mieli możliwość wypowiedzenia się na temat dobrego rozwiązania sytuacji. Mieliśmy wiele różnych pomysłów. Im więcej takich rund, tym łatwiej osiągnąć porozumienie. Zebrani mogli dojść do głosu i uszanowano każdy problem. Takie rozwiązanie jest zawsze lepsze, niż to, które starałoby się samemu wymyślić. Przede wszystkim jest ono o wiele korzystniejsze od tego, które szef postanowiłby wprowadzić po wymyśleniu go bez udziału innych.

Kiedy pracuje Pan przy pomocy rundy, a kiedy prowadzi Pan ustawienie?

Ustawiać muszę wtedy, kiedy potrzebuję zobaczyć współgranie pomiędzy działami, albo w ich obrębie. Tu pojawia się często problem nieposzanowania czasowej hierarchii. To natomiast można bardzo dobrze wykazać na podstawie ustawienia.

Pracuje Pan w ustawieniu z reprezentantami?

Nie, gdyż nie mam w takiej sytuacji do dyspozycji reprezentantów. Każę na przykład ustawić szefowi i to jest w takim wypadku właściwy sposób postępowania.

Czy istnieje podstawowy porządek, działający w ustawieniach organizacyjnych, podobny do tego, który wyłania się w ustawieniach rodzin? spis terści

Mam doświadczenie w pracy z mniejszymi przedsiębiorstwami, takimi jak kliniki, nie z zakładami przemysłowymi. Dlatego to, co mówię, należy traktować z pewnymi ograniczeniami. Tak czy inaczej najpierw ustawia się szefa, po jego prawej stronie zarząd. Mówi się przecież, że jest to jego prawa ręka. Po jego lewej stronie byliby wtedy lekarze, psychologowie, w kolejności pełnionej funkcji. Najpierw ten, który pełni najważniejszą funkcję. Następnie ustawić można tych, którzy funkcjonują w obrębie poszczególnych grup, na przykład grupa lekarzy, psychologów itp. Oraz pozostałe struktury. W ten sposób uzyskujemy całościowy obraz.

Ustawia Pan realne osoby w obrazie rozwiązania, czy też wybiera Pan reprezentantów? spis terści

To jest tak, że nie biorę lekarzy jako reprezentantów na lekarzy, tylko proszę innych uczestników. Pozwalam aby się przemieszali. Również szefa nie ustawiam na jego miejscu, tylko biorę osobę reprezentującą go. Łączę zatem ludzi w obrębie grupy, którą mam do dyspozycji. Otrzymuję dzięki temu niczym nieskrępowaną informację zwrotną.

Czy istnieją podstawowe różnice w pracy z organizacjami typu profit i non-profit? spis terści

Wiem na ten temat więcej z literatury. Profesor Burkhardt, który też był u mnie na kursie, napisał na ten temat pracę. Stwierdził, że w organizacjach Non Profit powstają większe problemy, które związane są z tym, iż organizacje te prowadzone są przez ludzi o określonych ideałach, albo ideologiach. Przykład: była pewna organizacja, która troszczyła się o dzieci adoptowane. Nie brała jednak w tym wszystkim w ogóle pod uwagę rodziców. Wtedy konflikt, jaki zazwyczaj toczy się między rodzicami adopcyjnymi a biologicznymi, miał swoje odzwierciedlenie w obrębie grupy. Wszyscy byli całkowicie niezdolni do działania. Tak więc organizacjom Non Profit funkcjonuje się najtrudniej, ponieważ jest w nich tak wiele ideologii. W przedsiębiorstwach gospodarczych natomiast o wiele bardziej uwidacznia się racjonalizm.

Jakie struktury uważa Pan za szczególnie ważne w przedsiębiorstwie? spis terści

Jedno jest ważne: organizacja musi mieć taką strukturę, aby nikt nikomu nie przeszkadzał w pracy i działaniach. To bardzo istotna zasada. Na przykład: w pewnej klinice było pięciu ordynatorów i każdy mógł zablokować pozostałych, jeśli zechciał. Jest to bardzo zła struktura, która powstaje wtedy, gdy zapominamy o istnieniu hierarchii oraz o tym, że ostatecznie jest przecież ktoś, kto ponosi odpowiedzialność. Można rozwiązać to w taki sposób, że każdemu daje się na jakiś czas prawo odpowiadania za wszystko i w ten sposób, każdy będzie miał możliwość bycia na pierwszym miejscu. Jednak ten kto zarządza, nie może tworzyć struktur blokujących inne oddziały. To bardzo istotna zasada.

Czy ustawienia organizacyjne są nowym cudownym środkiem? spis terści

Byłbym w tej kwestii raczej powściągliwy. Stosowałbym je tam, gdzie jest to konieczne i jedynie w celu rozwiązania bezpośrednich problemów. Tak samo jak stosuję ustawienia rodzin, tylko i wyłącznie z pewnym zamierzeniem. Ustawienia mające swój początek w chęci zaspokojenia ciekawości, i próby zobaczenia: jak to tam jest – są bardzo ryzykowne. Również w odniesieniu do organizacji obowiązuje fenomenolocziczny sposób postępowania. Tak więc terapeuta ustawia obraz i pozwala się temu obrazowi prowadzić, szukając gdzie jest rozwiązanie. Zapomina przy tym, co zostało powiedziane, pamiętając jedynie o tym, co to jest porządek; na przykład, że w organizacjach funkcja i pierwszeństwo wzajemnie na siebie wpływają. Powinien zobaczyć, jak to ze sobą połączyć w harmonii. Pamiętam pewne ustawienie, w którym chodziło o mężczyznę, który był odpowiedzialny za wszystkie domy opieki społecznej Caritasu w Bawarii. Miał on wiele nowych, ciekawych i nowatorskich pomysłów, ale wszedł na stanowisko bardzo starego, sparaliżowanego człowieka, który wyraĄnie czuł złość w stosunku do swego następcy. Kazałem zatem mężczyĄnie, który przyszedł póĄniej stanąć przed tym starszym i powiedzieć: „poprowadzę dalej to, co ty robiłeś”. Wtedy dostał on błogosławieństwo od poprzednika i był w stanie swobodnie działać dalej. To jest przykład takiego elementu, który można przejąć do ustawienia, jednak pamiętać należy, że to co robimy, wynikać musi z działań podejmowanych przez nas w tej pracy. Najpierw postawa powściągliwości. Pozwolić, aby obraz na nas podziałał i dopiero wtedy zaobserwować, co w tym szczególnym wypadku zadziała i przyniesie rozwiązanie. Takiego rodzaju postępowania nie da się zastąpić żadnym innym. Kiedy uważa się, że poprzez mechaniczne ustawienie można dojść do rozwiązania i trzeba tylko wystarczająco długo ustawiać – to taką postawę uważam za ryzykowną oraz niestosowną.
KONTAKT W POLSCE KONTAKT W NIEMCZECH LINKI



Hellinger Team Polska Bert Hellinger Napisz do nas...
Email: biuro@hellingerpolska.pl Postfach 2120, D-83462 Berchtesgaden, Germany Galeria zdjęć
Dane firmy Tel.: +49 - (0) 86 52 / 65 64 65 Partnerzy
Reklama Email: info@hellingerschule.com Reklama
Wszelkie prawa zastrzeżone Copyright by Bert Hellinger Polityka cookies